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贝索斯式思维:千万别盯竞争对手

2018-2-22 00:21| 投稿: xiaotiger |来自: 互联网

摘要: 如何有效地学习贝索斯?你真的理解透贝索斯了吗?今天,混沌大学创办人李善友教授在混沌创新院第一模块的最后一课上,给出了系统性地认知与解读框架,很多同学说,听完课才发现,从未这样看过贝索斯。授课老师 | 李 ...

如何有效地学习贝索斯?

你真的理解透贝索斯了吗?

今天,混沌大学创办人李善友教授在混沌创新院第一模块的最后一课上,给出了系统性地认知与解读框架,很多同学说,听完课才发现,从未这样看过贝索斯。

授课老师 | 李善友 混沌大学创办人

来源:混沌大学

贝索斯这个人相当的了不起,他是 一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者。

他颠覆了书店。

亚马逊做书店之前,美国最大的书店是巴诺,占了 8-12% 的市场份额。

当年,亚马逊只有几千万美金的时候,巴诺融了两亿美金来做自己的线上书店,并且有自己的渠道,有自己的仓储、配送。

然而,即便是在这样一种情况下,最后仍然被亚马逊给颠覆掉了。

他颠覆了超市。

当完成对书品类的颠覆以后,亚马逊开始做零售,对手变成零售商之王沃尔玛。

沃尔玛家族长期是全世界的首富,被认为是不可战胜的,但现在,这场战役已经完成了,亚马逊的市值超过了美国前 10 大零售店的市值总和。

他颠覆了计算能力市场。

传统上,计算机运算能力由 IBM、惠普等公司承担,但让所有人没有想到的是,亚马逊作为一个电商,并没有技术基因的这样一个企业,居然进入到云计算的行业。

现在,Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等这些我们心目当中鼎鼎大名的传统计算公司巨头市值加起来,总和都不如亚马逊。

2017年3月,贝索斯超过巴菲特,成为世界第二富翁; 2017年7月27日,身价至902亿美元,成为当日世界首富; 2017年10月28日,身价至938亿美元,再成世界首富。

为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆?

而且,不是一年,而是二十年,不是一件事情,而是N件事情都做到了,为什么?

他有什么独特的思维方式?

今天,我将系统地告诉你。

三大基石假设

贝索斯思维的核心: 非共识

彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话:

每当我面试应聘者时,都会问这样一个问题: 在什么重要问题上,你与其他人有不同看法?好的回答是这种模式:大多数人相信 x,但事实却是 x 的对立面。

同样,贝索斯也表达过类似套路的观点:

我相信,如果你要创新,你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点,才能打败竞争对手。

这也是我今天剖析贝索斯思维的核心:非共识。

贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法?我挑出了三个基石假设。 (延伸:什么东西定义边界?是你对一个系统的基石假设定义了边界,当你把假设捅破了的时候,这个假设所处的边界就被捅破了,我们叫基点的前移。)

一、自由现金流

能力圈:长线思维

现金和利润哪个更重要?

先来看一个现象,亚马逊与阿里今天都做到了 5000 亿美元。在 2017 年第三季度,阿里巴巴的利润是 26 亿美元,亚马逊的利润却只有 2.56 亿美元。

但在资本市场,亚马逊的 PE 值 (注:主流企业估值的模型是PE值,就是你的市值除以每股净利润) 高达 296 倍,换句话说,资本市场上把亚马逊 300 年以后赚的钱,全给他了。

贝索斯是不是个骗子?他靠说故事把市值吹到了 5000 亿美元?

不是。

因为大多数人对公司估值的模式是利润 × 倍数,但贝索斯从 1997年开始,采用的公司估值模型是:

企业的价值,等于企业在生命周期内 (长期) 可以创造的自由现金流的折现值总和。

很少有人用这样的估值方式,我发现巴菲特相信的也是这个方式。

绝大多数人重视利润,但贝索斯重视的是自由现金流。

贝索斯说,公司的估值不是按利润来算的,而是按照自由现金流 × 倍数。

为什么是自由现金流?

自由现金流是什么? 一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后,可以自由分配的钱。

贝索斯认为,财务报表上的数字利润不是公司的核心能力,一个公司的核心能力是自由现金流,你有多少钱能够支付到对未来的投资上去,这才是决定公司价值的最核心指标。

亚马逊就是一个典型:

当利润和自由现金流相悖的时候,完全不顾忌财务报表上的利润,而是把它投入到未来,即 Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设,并最终彻底甩开行业第二名,形成长期垄断。

从2010年到2013年,亚马逊云计算业务年资本投入从 1.5 亿美元增长到 15 亿美元,年复合增长率超过 200%。

在我们452个目标中,“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。

—— 杰夫·贝索斯 《2009年致股东信》

贝索斯认为, 竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此,和这些公司竞争「如同用热刀切黄油」。

虽然在2014年之前的18年里,亚马逊的净利润一直维持在 0 左右,但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。

在美国企业史上,第一个宣称自己不关注利润,只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙 (John Malone) ,而贝索斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。

巧合的是,过去10年投资回报率的第一高的Netflix,也是持同样的理念。

Netflix 的创始人说, 一个公司账上的现金越多,说明这个公司的创新动力越不足。

华尔街的游戏规则 是注重短期利润,每个季度都要给股东发报表,而且可怕的是,每个季度的收入和利润都必须要增加,更可怕的是,增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。

但是,Netflix 跟亚马逊,却是 以长线思维牺牲利润获取增长,打破了原有的游戏规则。

这就是贝索斯与众不同的经营观:

所有只能产生短期利润的项目都不重要,无论现在赚多少钱;

能够产生长期现金流的项目才是重要的,无论现在亏多少钱!

贝索斯的能力圈 ——长线思维

坚持长期现金流,而不是短期利润,这背后体现了一种什么思维?

这就是贝索斯的能力圈 (核心能力的边界) : 长线思维驱动的战略能力。

他反对竞争对手中心论, 称:

不要管竞争对手在做什么,他们又不给你钱。

事实也的确如此,如果贝索斯整天盯着 Ebay,他不可能做出 AWS 云服务;

如果贝索斯整天琢磨沃尔玛,他不可能做出 Echo 智能音箱。

要谨慎选择你的竞争对手,因为最后很可能你们会变得很像。

—— 张潇雨

他反对股市中心论, 称:如果这个月的股票涨了 30%,你并没有聪明了 30%;如果这个月的股票跌了 30%,你也其实没有愚蠢 30%。

为什么一定要坚持长线思维? 贝索斯的观点是这样的:

如果你做的每一件事把眼光放到未来三年,和你同台竞技的人很多;但是如果你的目光能放到未来七年,那么可以和你竞争的就很少了,因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

—— 杰夫·贝索斯 (2011年)

二、客户至上

方法论:逆向工作法

零售业三件事

贝索斯说:

我经常被问到一个问题:“未来十年,会有什么样的变化?” 但我很少被问到:“未来十年,什么是不变的?”

我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

把所有资源 all in 在不变的事物上,这是多么令人激动人心的原则。

那么,贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢?

瞬息万变的零售业当中,非常非常普通的三件事情:

第一, 无限选择。

第二, 最低价格。

第三, 快速配送。

贝索斯说,即便再过十年也不会有客户跳出来说:“哎,贝索斯,I love you,I love 亚马逊,但是我就希望你那价格再贵一点,我希望你的配送慢一点。”

而且,贝索斯认为, 世界上有两种公司, 一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润; 另一种是拼命把价格降到最低,把利润都让给消费者的公司。

我觉得这两种公司都能非常成功,不过我们坚定地选择做后边这一种。

他是怎么做的?布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道:

亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下,主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”

—— 将 iPhone 定价过高,从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

客户至上

再来看,以上普通的三件事情背后的核心是什么?客户体验。

全世界最以客户为中心的公司, 这就是亚马逊的文化。

我们几乎每一个公司都会说这句话,但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步,并且真正执行。

案例 :亚马逊会员服务 (Prime)

2005年,一名亚马逊中层员工提出以收 99 美元年费的方式,为用户提供两天内配送服务 Prime。以当时的物流水平看,从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。

当时,最反对的人是他的 CFO,这个 CFO 非常有战斗力,是贝索斯的战友,但在这个项目上,那个 CFO 说,免费送货不是什么创举,只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会,他甚至让提供这个建议的人降职。

目前,Prime全球会员数已经超过 9000 万,按照每人每年 99 美元的会费计算,这笔收入将近 90 亿美元,但迄今为止这个项目还是亏损的,亚马逊在 Prime 权益上的投入远超过这个数字。

但回头看,99 美元年费刺激了会员充分利用 Prime 价值的心理,下了更多的订单,大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。

这被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一。

贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢?

一般而言,有两种创新的驱动方式:

第一种, 技能导向型;

第二种, 逆向工作法。

技能导向型的代表是苹果,乔布斯说:“我就是有能力,我就是能耐大,我就是有美学,我做出来的东西大家愿意买。”

但贝索斯说:“我没有乔布斯这个能力,并不是因为我有了什么能力,让消费者一定来买,而我一定要从消费者角度出发,消费者需要什么东西,反过来说,我做出消费者需要的东西出来。”

也就是说,它锻炼了一个什么能力呢?

一定要从消费的需求出发,来 touch 到消费者的需求是什么,这就是逆向工作法。

三、Day one

第一性原理:反熵增

Day one和 Day two 哪个更重要?

贝索斯发明了两个词,Day one 和 Day two。

Day one: 创业起步的状态。

Day two: 功成名就的状态。

Day one 和 Day two 哪个更重要?

各位如果不撒谎的话,一定会觉得是 Day two,我们做事情当然就是为了功成名就啊,我创业,就是梦想着敲钟那一天啊。

但贝索斯很奇怪,他说,你的终点一点儿也不重要,你的起点才重要。

Day one 心态的公司,是正要开始发挥潜力的公司;Day two 心态的公司,则是停滞的公司,它们在市场上会越来越不重要,然后逐渐衰败灭亡。所以,公司必须永远保持在 Day one 的状态。

—— 杰夫·贝索斯

为了提醒自己, 贝索斯把工作的大楼命名为 Day one 每天我进到这个楼的第一步,看到的是这是我贝索斯的第一天,这是亚马逊的第一天。

整个公司没有豪华装修,办公桌是用门板拼起来的,或者做成门板的样子。

事实上,Day one 、Day two 背后的实质是什么?

Day one:创新者的窘境 (破局点) 。

Day two:行将进入创新者的窘境的在位企业 (极限点) 。

的极限点就是你的失速点。

几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰,但贝索斯却认为,你达到人生巅峰的那一天,就是你要倒霉的那一天,所以我永远要在这儿。

如何保持Day one的活力?

接下里的问题是,如何保持 Day one 的活力?尤其在一个大的组织里,那个抓手是什么?

事实上,从 Day one 起步向 Day two 的趋势,像时间一样不可逆,这背后的力量是什么?

熵增定律, 即任何一个封闭系统,不断消耗能量,释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。

而且,熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。

对此,王东岳说, 任何组织随着时间的推移,一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡,这中间最大的力量就是因为组织的熵增。

与之类似,德鲁克也认为,管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。在这个过程中,企业生命力才能增加,而不是默默走向死亡。

对于这一点,贝索斯在 1998 年致股东信就明确提出:我们一定要反抗熵增,但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。

事实上, 反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。

具体怎么做?有三条:

抵制形式主义。

随着公司越来越大,最常见的表现就是形式主义,你不再关注结果,而只是确保流程正确。

但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司,事实上,一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。

小团队

亚马逊有24万员工,但大多数团队都非常小,最著名的就是「两个比萨团队」,布拉德·斯通在《一网打尽》里写道:

整个公司都要按照「两个比萨团队」的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ——尤其是加夜班时,小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

开放系统

贝索斯有一个反熵增的大杀器:

将亚马逊内部功能性业务,都转化成了对外服务化的业务。

当把某一个服务外部化以后,它就会面临真实的竞争,它必须了解用户的需求,因为亚马逊只是它一个天使用户,最后就变成了 AWS 这样的情况,完全对外界服务了。

因为在早期,AWS 只是为了避免技术官僚化,内部使用,但后来完全变成对外商业服务,使用量甚至超过了内部使用量。

案例:第三方卖家平台 (Marketplace)

亚马逊一开始只是卖自己的东西,但后来它开放给第三方,而且,贝索斯还把比价工具,开放给所有消费者。

这个业务很显然会伤害亚马逊的利益,遭到了无数人的反对。比如你要买一本书,你可能会搜到一个二手书最便宜,那个书商就会不高兴;别人卖的东西,比亚马逊自己卖的便宜,那这个业务负责人就不高兴。

贝索斯说,那又怎么样?我就是要用外部倒逼,我能做到我的价格是全场最便宜的。

小结

最后再强调下,究竟该如何正确地学习贝索斯?

我们是没有办法学习他的创业故事的,因为那个时空没了,但他的思维方式可以打开我们的边界,各位有没有 touch 到这个味道?

芒格说,商界有一个古老的格言:

找到一个简单的基本的道理。

非常严格地按照这个道理行事。

希望今天的你,找到它,横亘一生。

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