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聊聊商业模式

2018-6-4 04:11| 投稿: xiaotiger |来自: 互联网

摘要: 首先提一个“商业模式画布”(如图10-1)的概念,它有九个要素,覆盖非常全面。理解透这一概念,也就想清楚了完整的商业闭环。图10-1 商业模式画布下面,用产品视角来重新解读一下这些要素。�7�8客户 ...

首先提一个“商业模式画布”(如图10-1)的概念,它有九个要素,覆盖非常全面。理解透这一概念,也就想清楚了完整的商业闭环。

图10-1 商业模式画布

下面,用产品视角来重新解读一下这些要素。

�7�8客户细分:我们的目标用户是谁,其中最重要的又是谁。

�7�8价值主张:我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的,比如更高的性能、更低的价格、更小的风险。

�7�8客户关系:用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么,比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区,等等。

�7�8渠道通路:如何与用户建立起高效联系,拉近现实与心理的距离。

�7�8关键业务:我们需要做什么产品来解决用户问题,创造价值。

�7�8核心资源:我们做这件事,和别人相比,有什么特别的优势因素。

�7�8重要合作:我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作,以及如何协作。

�7�8收入来源:如何从用户那里获得收入,以维持业务可持续发展。

�7�8成本结构:做这件事,都在哪些环节需要花钱。

对比:商业、业务、盈利模式

我们经常听到三个有关模式的词:商业模式、业务模式、盈利模式,听起来好像差不多,实则不然,让我们结合商业模式画布来区分一下。

�7�8商业模式:完整讲述了我们创造了什么价值,为什么有存在的意义,对应图10-1的全部。

�7�8业务模式:在解决方案层面做的是什么事,对应图10-1左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。

�7�8盈利模式:怎么赚钱,怎么养活自己的团队,对应图10-1下方区域的成本结构与收入来源(推荐阅读《用户力》第5章,对盈利模式的讲述得非常简单明了)。

而图10-1右上区域的客户细分、价值主张、客户关系、渠道通路,则在本书前面几章中较多涉及。

整个商业模式画布描述的是从定位、需求、产品,到运营、销售的全过程,反映的是从用户愿意用到有人愿意买的变化。商业模式还需要找到将用户价值转化为商业价值的业务模式,才能最终落地到盈利模式。

真正的产品经理要完成商业闭环,“钱”的事情就不得不碰。如果你负责的产品尚未涉及钱的问题,要么是在时间尺度上还没到时候,可能处于烧钱或2VC(to Venture Capital(风险投资),业内对一些不赚钱公司的盈利模式的戏称,对比2B和2C的赚钱方式,说他们是赚投资人的钱。而投资人看重的则是公司未来的发展,愿意用钱来换取公司股权。)的阶段,要么是在空间尺度上,你负责的只是更大产品里的一个模块,尤其是只起到“引流”作用的部分。

怎么锻炼自己对“钱”的感觉,或者更大一点,对商业的感觉呢?这也就是我们经常讲的,产品经理需要有Business Sense。我个人有一个办法供大家参考:选择一个行业,考虑一下终端消费者消费了100块钱以后,这些钱都到哪里去了,被多少角色、环节分掉了,这样你就能对这个行业有比较深刻的理解。

分析100块去哪儿了

一本书卖50块,卖个1万本作者不就能赚几十万。

一场演唱会门票收入几百万,算一下,明星一个人唱3个小时就赚这么多。

这件衣服居然要卖300块,看布料也就值几十块。

……

作为一个普通用户,说出这样的话还情有可原,而作为产品经理,如果还说出这样的话,说得严重一点,基本就不适合继续做下去了,因为这属于看问题只看表面,根本就没有去想想背后是怎么回事。

我们拿上面的例子来推演一下钱到底都到哪里去了。

案例:50块钱的书

假设一本书定价50块。消费者一般会在网店购买。

以当当为例,网购价格一般是7折,这35块钱就给了当当,与50块定价之间的15块差价,从来就没真实存在过。当当从出版社进货,大约能拿到5至5.5折,大约需要给出版社26块,当当能截留作为利润的9块钱价差。这9块钱又怎么分呢?它需要覆盖当当的运营成本,包括人工、服务器、带宽、物流等。如果赶上在做活动,还有营销费用。这样算下来,单靠卖书产生的利润并不会有很多。

再看看出版社拿到的26块钱,也可以继续分解。图书标价的大约8%到10%会给作者,即作者有4、5块的分成。然后,出版社需要给印刷厂10块钱左右的印刷费用,而这笔钱印刷厂要用来买纸、买墨、开工资、维护机器,会继续被分掉。出版社剩余的10块钱,还需要给与书有关的人员支付工作报酬,比如编辑、校对、排版、设计等,以及发行、财务等其他辅助人员,还要负担房租、仓储、物流等日常运营费用。此外,还要给国家缴税。各项成本的分配比例见图10-2所示。

图10-2 价值50元的书,钱去哪儿了

当你把钱的去向追溯下去并梳理清楚以后,就会明白行业内在的规则,也才可能分析哪里还可以优化。比如说,把实体书转变为电子书,可以大大节省印刷环节的成本;又如,通过自媒体引流,向终端读者直供,就砍掉了当当这类渠道将近20%的成本(罗辑思维就是这样做的);再如,把实体书只当作更大的内容型产品里的一个偏营销的模块,依托实体书来提升品牌影响力、做线下埋点,最终通过培训、音视频内容赚钱,那么在实体书上亏一点也是可以接受的。

案例:收入300万的演唱会

一场演唱会,假设有1万名观众,人均支付300块购票,那么门票收入300万。我们分析一下,有多少人参与了对这笔钱的瓜分。

首先,演唱会一般是由歌手的经纪公司发起,它需要委托各种渠道来卖票,这里面会有营销成本。每个消费者实付的300块钱,渠道有可能要拿走2到3成,毕竟他们也需要买流量、做推广,才能保证在各种网站/论坛、微信/微博、百度贴吧,或者户外的灯箱、LED屏上看到演唱会的信息。渠道的开销实际上还包括自身团队的运营成本。

到了现场准备环节,经纪公司也需要找各种组织合作,比如作为大头的场地租赁、舞台搭建、物料准备,没个大几十万也下不来,而每家合作公司分到的钱,又会继续流到下游去。

剩下的钱,估计也就不到100万,这些钱是全部归歌手了吗?其实并不是。因为歌手身后还有一个庞大的团队。虽然只是几个小时的演唱会,往往需要准备好几个月,请现场的乐队和伴舞,都需要钱。此外,还要考虑经纪公司自身的运营团队及支撑部门的日常花销。各项成本的分配比例见图10-3所示。

图10-3 耗资300万的演唱会,钱去哪儿了

所以,你看到的三个小时,是一群人忙活几个月的结果。任何一个成熟的行业,其实都很难有暴利的空间,市场的力量会调动各种角色一起把暴利消化掉。

案例:300块的衣服

商场里一件衣服卖300块,布料的成本看上去只有几十,卖衣服似乎能赚好多啊!可是,背后到底是谁赚到了钱?不妨来看看。

以下这一段内容来自知乎(略有修改)。

这300元,商场先要收走20~25个点(你可以继续分析这些钱都到哪里去了),也就是60~75元,还有一个增值税,综合算下来又要去掉40元左右。导购员除工资外还可以拿1~5个点的提成。以上总共已去掉大概40%。

老板从厂家拿货的折扣大约是四折,也就说仅剩大约20%的毛利,只有60元左右,还要给员工开工资,还要交税。

再说品牌商,120元左右的价格把衣服批发出去,自己也要先从代工厂买回来,还要交税、交房租,支付公司运营成本,发工资,打广告也是一笔不小的投入。

再看看代工厂,很可能只拿到60元,还要继续分解为原材料、房租、缴税、工资、公司运营成本,等等。

看完这些,你觉得300元的衣服,是仅仅需要考虑“原材料”吗?到底该值多少钱?

这些例子比较典型,它告诉我们——别嫌东西贵,如果不这么贵,就没法撬动各种角色来互相配合,形成一个价值网,让你可以买到这件东西。而互联网可以把传统行业的多级渠道打薄,这体现出供应链重构、新零售创造的巨大价值。

现在,不知你能不能想象出钱在行业里流动的画面。资本就是这样,在不停地流动中创造了价值。我国传统中把财比作水,还是有点道理的。

既然成熟行业难有暴利,之所以觉得它暴利,是因为容易忽略这样一个事实:在完整的生态系统里,社会化大分工中不可或缺的每一个参与角色的人力成本、日常运营成本以及承担的风险等,无一不是有偿的。而对资金去向进行研究,可以了解到:

行业里有哪些类型的公司、组织、玩家,他们彼此之间是怎么协作的,是靠什么样的利益、规则、潜规则驱动的,各自的核心价值是什么,应得的合理回报是多少,等等。

可以非常简化地把上面这些商业逻辑抽象出来,见图10-4。

图10-4 传统商业的简化逻辑

将商业逻辑研究透了,如还能发现有可以优化和挤压的空间,那就可以迎来真机会,也就是接下来要说的“创新”。

本文选自《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》

苏杰 著

ISBN 978-7-121-31140-6

2017年5月出版

定价:66.60元

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